Teil 2 – Customer Journeys und Touchpoints
Um es kurz zusammenzufassen: Die Serviceumgebung eines Unternehmens besteht aus bestimmten Customer Journeys, die von den Kunden linear erlebt werden. Teil 1 dieses Artikels stellt das Grundkonzept von Erlebnispfaden und des Customer Journey Mapping vor. In diesem zweiten Teil geht es um Berührungspunkte (oder Touchpoints).
Es ist sehr wichtig, die Mannigfaltigkeit von Touchpoints zu erfassen und zu verstehen, welche Rolle jeder Touchpoint für das Kundenerlebnis spielt. Unterschiedliche Customer Journeys können auf dieselben Berührungspunkte stoßen und unterschiedliche Berührungspunkte können auf ganz unterschiedlichen Erfahrungspfaden angetroffen werden.
Was sind Touchpoints?
Für Unternehmen ist es wichtig, dass Kundenerlebnisse um bestimmte Orte herum orchestriert werden, an denen die Kundeninteraktion stattfindet. Der Begriff „Orte“ ist hier nicht wörtlich zu nehmen; häufig wird auch der Begriff der „Kundenschnittstellen“ verwendet. Ein Touchpoint kann die Website eines Unternehmens sein, ein ausgeschnittener Gutschein für ein Aktionsangebot in einer Zeitung oder eine Telefonnummer, die kostenlos angerufen werden kann. Es kann sich bei Touchpoints aber auch um eine Ladentheke mit einer Auslage handeln, an der eine Bestellung entgegengenommen wird, oder um eine Speisenkarte, die Ihnen in einem Restaurant vom Oberkellner gereicht wird.
Abbildung 1 weiter unten zeigt eine solche Vielfalt an Berührungspunkten über den gesamten Verlauf des Kundenerlebnisses für Lieferaufträge und Bestellungen zum Mitnehmen in einem Pizzarestaurant.
Wie wir sehen: Eine Touchpointkarte (oder Touchpoint Map) hilft dabei, die Kristallisations- und Interaktionspunkte für unterschiedliche Kundenservice-Erlebnisse zu beleuchten. In unserer ersten Skizze haben wir gemeinsame Elemente dargestellt (alle Pizzen müssen gebacken und verpackt werden, unabhängig davon, ob sie mitgenommen oder geliefert werden), und wir haben andere Elemente markiert, die für bestimmte Erlebnisse spezifisch sind: Die Speisentafel ist an der Wand im Verkaufsraum angebracht. Dort gibt es aber auch gedruckte Speisekarten auf Faltblättern, die auf der Theke im Verkaufsraum ausliegen. Eine Touchpointkarte zeigt nicht nur, zu welchem Erlebnis ein bestimmter Touchpoint gehört, sondern ermöglicht auch das Verständnis, dass eine funktionale Äquivalenz zwischen einem “Menüfaltblatt“ (in den Grafiken kurz “Faltblatt” genannt) und einer “Speisentafel“ besteht.
Abb. 1: Eine Touchpointkarte. Die dunkelblauen Kästchen markieren die Touchpoints. Die hellblaue Backaktivität ist ein notwendiger Teil des Serviceprozesses, stellt jedoch keinen eigenständigen Touchpoint dar (die Aktivität wird durch den vorangehenden Schritt „Bestellen“ ausgelöst).
Die Ladentür ist vielleicht nicht das offensichtlichste Element, das Sie auf einer solchen Touchpointkarte erwarten würden, aber wenn Sie jemals vor einer geschlossenen Pizzeria in einem Vorort standen und an der Ladentür nach den Öffnungszeiten gesucht haben, um zu verstehen, ob Sie schlicht außerhalb der Geschäftszeiten gekommen sind oder ob der Laden vielleicht wegen Geschäftsaufgabe geschlossen ist, werden sie nicht ernsthaft an der Wichtigkeit dieses Touchpoints zweifeln können. In diesem Zusammenhang können wir natürlich auch argumentieren, dass die Ladenbeleuchtung, die Beschilderung und das Vorhandensein von Sitzgelegenheiten im Freien ebenfalls zur Touchpointkarte hinzugefügt werden sollten, um anzuzeigen, dass das Pizzalokal tatsächlich geöffnet ist.
Touchpoints sind in ihrer Funktion für das Erlebnis spezifisch, aber nicht unbedingt exklusiv. Der Informationsarchitekt Andrea Resmini stellt fest: „Einzelne Interaktionspunkte innerhalb eines Kanals konfigurieren Touchpoints.“ Touchpoints ermöglichen es Akteuren, Informationen zu empfangen, zu produzieren, mitzuproduzieren oder zu ändern.“ (hier)
Man kann durchaus sagen, dass es viele andere Informationsquellen gibt, die Kunden nutzen könnten, um herauszufinden, ob ein Pizzarestaurant gerade geöffnet ist: Auf der Website der Pizzeria sind möglicherweise die Öffnungszeiten aufgeführt, Google Maps oder Facebook verfügen möglicherweise ebenfalls über diese Informationen; Ihre Nachbarin von gegenüber hat Ihnen möglicherweise kürzlich erzählt, dass sie vor ein paar Wochen dort war; oder Sie versuchen, die Telefonnummer der Pizzeria online oder in den Gelben Seiten herauszufinden.
A propos: Abbildung 1 enthält bisher die Telefonleitung als weiteren Touchpoint noch gar nicht. Wenn Sie den ersten Artikel dieser Serie gelesen haben, erinnern Sie sich wahrscheinlich daran, dass wir unsere Kartierungsübung
tatsächlich mit der Beobachtung von Kunden begonnen haben, die den physischen Ladenraum besucht haben um Essen außer Haus zu bestellen. Bisher haben wir die Bestellung per Telefon nicht als Teil eines Erlebnispfades in Betracht gezogen. Wir werden das im nächsten Schritt beheben.
Touchpoints hinzufügen/überarbeiten
Das Hinzufügen von Touchpoints bedeutet: Überlegen Sie, an welchen „Orten“ die geänderte Kundeninteraktion stattfindet und welche anderen Touchpoints sich auf das so veränderte Erlebnis beziehen.
Zuerst müssen wir identifizieren, wo im Erlebnispfad sich der hinzuzufügende Berührungspunkt befindet.
Abb 2: Das Hinzufügen von Touchpoints zu einer Touchpointkarte (Schritt 1)
In unserem Beispiel befindet sich die Telefonleitung ungefähr an der gleichen Stelle wie die Theke (da hier die Bestellungen im Geschäft entgegengenommen werden). Beim Entwurf des Kundenpfades für eine telefonische Bestellung ist aber noch ein anderes Detail wichtig: Die Faltblatt mit der Speisekarte, die der Ladenkunde im Geschäft einsehen und mitnehmen kann, muss bereits beim Kunden zu Hause vorhanden sein, wenn er für die Bestellung anruft – woher wüsste er sonst die Telefonnummer? Bei telefonischen Bestellungen ist die gefaltete Speisekarte in der Regel die Hauptquelle für die benötigten Informationen zu Telefonnummer, Öffnungszeiten, Lieferzeiten und Speisenauswahl. Vor diesem Hintergrund muss sich die Position des Touchpoints “Menüfaltblatt” (das gilt nur innerhalb dieses spezifischen Erlebnispfads) in unserer Karte ebenfalls ändern, wie unten gezeigt.
Service_Design
Abb. 2a: Bei telefonisch aufgegebenen Lieferbestellungen muss der Touchpoint des Menüfaltblatts an einer anderen Stelle erscheinen als bei Bestellungen zum Mitnehmen im Geschäft.
Abbildung 3 (unten) zeigt nun den vollständigen Erlebnispfad für die per Telefon oder im Geschäft aufgegebene Lieferbestellung (der ursprüngliche Bestellpfad zum Mitnehmen wurde hier als Referenz beibehalten). Nicht nur die Position des Menüfaltblatts im Erlebnispfad hat sich geändert; auch erfüllt das Faltblatt für diesen Erlebnispfad einen anderen Zweck als das Faltblatt, welches im Laden ausliegt: Es enthält nicht nur die Liste verfügbarer Speisen, sondern informiert den Kunden auch über die Telefonnummer und die verfügbaren Bestell-/ Lieferoptionen für Pizza und die damit verbundenen Kosten. Man kann also mit Fug und Recht sagen, dass das Menüfaltblatt den Einstiegspunkt für die Lieferbestellung per Telefon darstellt. Ähnlich wie im Laden wird die Speisekarte auch hier im Vorfeld der Bestellung studiert.
Abb. 3: Die Unterschiede zwischen Lieferaufträgen per Telefon und im Geschäft betreffen nur den Anfang der Erlebnispfade.
Mit dem auf diese Weise erstellten Anruf-Erlebnispfad können zwei Optimierungsfragen für den Geschäftsinhaber formuliert werden: Erstens: Wer im Lokal soll ans Telefon gehen? Das Personal an der Theke, das möglicherweise mit der Annahme von Bestellungen im Geschäft beschäftigt ist? Oder die Pizzabäcker, die die erhaltenen Bestellungen abarbeiten? Aus Optimierungssicht sind beide Optionen gleichermaßen gültig. Allerdings kann diese Entscheidung nicht ohne Betrachtung weiterer Nutzungen des Telefonanschlusses getroffen werden: Gibt es andere Erlebnispfade, für die das Telefon ein gültiger Touchpoint ist, wie zum Beispiel „Tischreservierung“, wenn das Restaurant auch Inhaus-Verzehr anbietet? Bietet die Pizzeria auch Nudelgerichte an, so dass die Pizzabäcker, die ans Telefon gehen, als Sekretäre für ihre Lasagne backenden Kollegen in der Küche fungieren müssten? Wir können uns nicht für den spezifischen “Ort” eines Touchpoints entscheiden, ohne zu wissen, welche anderen Erlebnispfade auf denselben Touchpoint stoßen.
Zweitens: Wenn die Telefonleitung zur Bestellannahme genutzt wird, muss bereits eine ausreichende Menge an Prospektmenüs in den Briefkästen der Anwohner im Zustellgebiet zugestellt worden sein. In Finnland, wo ich bis vor kurzem gewohnt habe, stellt dies mittlerweile eine echte Herausforderung dar: Es ist durchaus üblich geworden, den Empfang von Marketingmaterial, Werbeprospekten, Broschüren und Flugblättern im Briefkasten zu verweigern, indem man auf dem Briefkastendeckel einen „Keine Werbung“-Aufkleber anbringt. In die Briefkästen dieser Haushalte können die Menüfaltblätter nicht eingeworfen werden. Wenn sich 3.000 Haushalte im Liefergebiet befinden, aber mehr als 1.500 Haushalte einen dieser „Keine Werbung“-Aufkleber auf ihrem Briefkasten haben, verringert sich die Anzahl der verfügbaren Kunden im Einzugsbereich beträchtlich, und die gesamte Kalkulation für das Liefergeschäft des Restaurants kann weit schlechter ausfallen als gedacht.
Es läuft auf Folgendes hinaus: Kein Touchpoint existiert isoliert, und damit ein Touchpoint funktionieren kann, müssen vorhergehende und benachbarte Aktionen im Kundenerlebnis genauso berücksichtigt werden wie die verschiedenen Erlebnispfade, die durch denselben Touchpoint laufen. Eine Touchpoint-Karte ist deshalb das Grundgerüst für das Hinzufügen und Optimieren von Touchpoints.
Wir sehen: Das Hinzufügen und Optimieren von Touchpoints ist alles andere als trivial. Zugegeben: unser Beispiel war relativ einfach (und das war bewusst so gewählt). Doch was als einfache Darstellung einer Zufallsstichprobe beobachteter Kundenservice-Erlebnisse begann, bildet die Grundlage für die Erlangung eines systematischen Verständnisses darüber, wie ein Kundenservice-Erlebnis von Anfang bis Ende gestaltet und verbessert werden kann.
Die Komplexität dieser Darstellungen nimmt zu, je mehr Details hinzugefügt werden, und der Komplexität in der Darstellung sind im wahrsten Sinne des Wortes keine Grenzen gesetzt – je komplexer und vielfältiger die verschiedenen Kundenerlebnispfade sind, desto detaillierter kann auch die Touchpointkarte werden.
Die Verbesserung des Erlebnisses an einem bestimmten Touchpoint erfordert deshalb unterschiedliche Perspektiven rund um die Frage: Was läuft an einem Touchpoint schief und warum? Ein gutes Verständnis der Erlebnispfade und der beteiligten Touchpoints reduziert das Rätselraten bei der Orchestrierung von Kundenerlebnissen erheblich.
Grundsätzlich gilt: Vorbeugende Maßnahmen erfolgen, bevor etwas schief gelaufen ist, Korrekturmaßnahmen erfolgen, nachdem etwas schief gelaufen ist. Eine vorbeugende Maßnahme kann an einem vorherigen Touchpoint erfolgen und eine echte Verbesserung des Kundenerlebnisses bewirken. Wenn wir genau wissen, wo im Kundenerlebnispfad etwas nicht stimmt, können wir Korrekturen und Verbesserungen genau dort vornehmen, wo sie am wichtigsten sind. Mit anderen Worten: Nicht nur die Touchpoints selbst müssen berücksichtigt werden, sondern auch die Erlebniskontexte, in denen sie eine Rolle spielen.
Stellen Sie sich einen Kunden vor, der auf dem Heimweg von der Arbeit ein paar Pizzen für die Familie bestellen und mitnehmen möchte. Angenommen, der Kunde kennt die Lieblingspizza aller Familienmitglieder auswendig. Und doch wird er beim Bezahlen seiner Bestellung unangenehm überrascht sein, wenn in diesem Pizzarestaurant keine seiner Kreditkarten akzeptiert wird. Aus guten Gründen versuchen einige Geschäfte und Restaurants Abhilfe zu schaffen, indem sie deutlich sichtbare Logos der akzeptierten Zahlungsmethoden an der Theke, der Kasse und/oder bereits an der Eingangstür anbringen.
Unternehmen sind natürlich an einer möglichst reibungslosen Produkt-/Dienstleistungsbereitstellung interessiert.
Viele Touchpoint-Kartierungen zielen zunächst darauf ab, Engpässe und Mängel im Kundenservice zu identifizieren. Und nicht wenige von ihnen stellen sich eine funktionierende und nahtlose Customer Journey vor, indem sie Übergabeprotokolle, Rollen und Verantwortlichkeiten beschreiben. Aber vergessen wir nicht: Die meisten dieser Initiativen konzentrieren sich ausschließlich auf die Erfüllungsperspektive (“der Kunde verlässt nach wenigen Minuten zufrieden mit seinem Pizzakarton das Ladenlokal”) und müssen daher Kundenwünsche vereinfachen und zusammenfassen sowie den Grad der Individualisierung des Produkt- und Serviceangebots radikal eng fassen, um wirtschaftlich sinnvoll zu sein. Dadurch werden die zugrunde liegenden Szenarien für den Blick auf Vielfalt der Kundenerlebnispfade von Natur aus eingeschränkt.
Ein Wort zu Service Blueprints
Aus Sicht eines Unternehmens ist es natürlich sehr wichtig, den gesamten Prozess der Leistungserbringung innerhalb der Organisation zu verstehen. Zusätzlich zu den hier geschilderten kundenzentrierten Prinzipien des Journey Mappings und des Touchpoint Mappings hat sich in den letzten Jahren daher eine Sichtweise etabliert, die nicht nur die Kristallisationspunkte von Kundeninteraktionen im Blick behält, sondern auch versucht, die für den Kunden unsichtbaren Abläufe im Hintergrund abzubilden.
Ein simples Beispiel dafür wäre der Wareneinkauf für ein Restaurant – oder die Reinigung der Toilettenräume. Aber derselbe Grundgedanke steckt hinter den Plänen einer Fluglinie, den gesamten Weg von der Buchung einer Flugreise bis zur Ankunft am Zielort in einem Service Blueprint abzubilden.
Service Blueprints eignen sich vor allem für Prozesse, in denen die Leistungserbringung in klar unterscheidbare Phasen unterteilt werden kann. Sowohl im Restaurantmanagement als auch in Service Blueprints wird häufig unterschieden zwischen “Front-of-House” – also allem, was den Gastraum eines Restaurants und die unmittelbare Serviceerfahrung für den Kunden ausmacht – und “Back-of-House” – also alles, was für den Restaurantkunden unsichtbar, beispielsweise in der Küche, geschieht. Im Hinblick auf Fluglinien wären hier beispielsweise die Verladung des Bordcaterings oder die Wartung des Flugzeugs zu nennen. Aus der Sicht des Unternehmens bilden beide Bereiche eine Einheit, die für den reibungslosen Ablauf und den unternehmerischen Erfolg sorgen. Für den Kunden hingegen steht die Erlebnisqualität im Front-of-House-Bereich maßgeblich im Vordergrund. Dass ein Unternehmen (oder Restaurant) seine Prozesse und internen Abläufe im Griff hat, setzen Kunden heutzutage berechtigterweise einfach voraus.
Die Gesamtheit aller Prozesse, die in einem Service Blueprint dargestellt wird, erzeugt ein komplexes Bild. In vielen Unternehmen wird ein solcher Service Blueprint abteilungsübergreifend und in enger Zusammenarbeit verschiedener Hierarchieebenen erstellt, um ein ganzheitliches Bild aller ineinander verwobenen Prozesse zu gewinnen. Ebenfalls wird aber immer häufiger mit einer mechanistischen Perspektive auf dieses Konstrukt geblickt. “So viele verschiedene Dinge tun wir? Verdammt – geht das alles nicht einfacher, mit weniger Aufwand, und billiger?”
Ironischerweise verleitet uns ein Dokument, das uns einen holistischen Blick erlaubt, auch dazu, nach Vereinfachungen zu suchen. Viele betriebswirtschaftlich ausgebildete Menschen beginnen beim Anblick eines Service Blueprints über Möglichkeiten der Steigerung der Mikroeffizienz nachzudenken. Drei Abteilungen, die an einem einzigen Teilprozess der Leistungserstellung beteiligt sind? Zusammenlegen! Abstimmungsroutinen, die über mehr als eine Station laufen müssen? Vereinfachen! Kontrollroutinen, die unwichtige Teile der Infrastruktur betreffen? Abschaffen!
Prozess- und Strukturredundanzen gelten in der Betriebswirtschaft als ineffizient. Ein gut geplanter Prozess käme ohne diese Redundanzen aus. Der Gedanke ist nicht abwegig – die meisten Organisationen, denen ich bislang begegnet bin, müssen allerdings zur Leistungserstellung ihre bislang existierenden Prozesse beibehalten, während sie ihre neuen Prozesse entwickeln.
Speziell bei der Entwicklung von digitalen Services gilt es zu berücksichtigen, dass Kunden bestimmte Prozesse in einer Organisation auf verschiedene Weisen anstoßen können und dennoch eine gleichbleibende Servicequalität erwarten, obwohl sie es mit ganz unterschiedlichen Unternehmensbereichen zu tun haben.
Meine Behauptung ist daher: Insbesondere mit dem Aufkommen von Multi-Channel- oder Omni-Channel-Erlebnisräumen kann sich der Fokus auf die effiziente finale Leistungserbringung als zu eng gefasst erweisen.
Der nächste Teil der Artikelserie wird daher mehr Licht auf das Thema werfen, wie wir digitale Erlebnisräume in Multi-Channel-Umgebungen aufbauen sollten.